Blog

Jun 17, 2023

Destino cero: un plan de acción para los directores ejecutivos de transporte marítimo

La descarbonización ha ascendido rápidamente en la agenda de los directores ejecutivos de transporte marítimo. el envío

La descarbonización ha aumentado rápidamente en la agenda de los directores ejecutivos de transporte marítimo. La industria del transporte marítimo, uno de los sectores más costosos y desafiantes para descarbonizar, enfrenta crecientes llamados de accionistas, reguladores, clientes y otras partes interesadas para descarbonizar a un ritmo acorde con las necesidades de un planeta que se calienta. La Unión Europea, la Organización Marítima Internacional (OMI) y países individuales están endureciendo las regulaciones de carbono, mientras que los consumidores y consumidores quieren envíos descarbonizados para cumplir con sus propios objetivos de descarbonización de Alcance 3.1 Por ejemplo, la iniciativa Cargo Owners for Zero Emissions Vessels (coZEV) orquestada por El Instituto Aspen tiene 19 propietarios de carga, incluidos Amazon, Ikea y Unilever, que exigen envíos de contenedores con cero emisiones de carbono para 2040, muy por delante de los objetivos de la OMI y los de muchas compañías navieras. Lo mismo ocurre con los prestamistas que intentan descarbonizar sus carteras de préstamos,2 Por ejemplo, 30 bancos que representan aproximadamente dos tercios de la financiación global de barcos se han adherido a los Principios Poseidón, cuyo objetivo es reducir las emisiones anuales totales de gases de efecto invernadero en el transporte marítimo en al menos 50 por ciento para 2050. y los grupos ambientalistas y las organizaciones de la sociedad civil están haciendo campaña por la descarbonización con más vigor que nunca.

Este artículo es un esfuerzo de colaboración de Susann Almasi, Martin Joerss, Arjen Kersing, Matt Stone, Benjamin Weber y Apostolos Zampelas, que representa los puntos de vista de la práctica de viajes, logística e infraestructura de McKinsey.

Además de esto, a medida que los directores ejecutivos de envíos trabajan para guiar a sus organizaciones a través de una transición de varias décadas hacia el cero neto, simultáneamente tienen que hacer malabarismos con las interrupciones del mercado a corto plazo, las tensiones geopolíticas, los desafíos de la tripulación y la creciente digitalización.

¿Qué debe hacer un CEO de envío?

Por un lado, la inacción es una opción predeterminada. Algunas navieras han adoptado una postura de "paciencia estratégica". Elegir entre un mar de tecnologías sostenibles emergentes y combustibles alternativos puede parecer más una apuesta que una inversión inteligente. Una elección equivocada podría tener ramificaciones que duran tanto como la vida útil de un barco, que a menudo es de más de dos décadas. Actualmente, la infraestructura de producción y abastecimiento de combustibles alternativos no existe a una escala significativa. Mudarse demasiado pronto puede cargar al negocio con una estructura de costos poco competitiva. El entorno regulatorio sigue siendo turbio e incierto. En este contexto, "esperar y ver" parece más prudente.

Por otro lado, los "líderes verdes" han optado por actuar con determinación para tratar de superar la incertidumbre. Buscan capturar la "prima verde" emergente para los servicios de envío descarbonizados de los clientes y adelantarse a las próximas regulaciones, como el Indicador de intensidad de carbono (CII), el Índice de eficiencia energética de barcos existentes (EEXI), el Sistema de comercio de emisiones de la UE (EU ETS) , y potencialmente la fijación de precios del carbono exigida por la OMI. Anticipan una escasez de "combustibles verdes" en los próximos años y quieren asegurar el suministro ahora, convirtiendo esto en una ventaja competitiva significativa. Miran hacia el horizonte y tienen como objetivo evitar el riesgo de activos varados en las próximas décadas. Estas empresas siguen la máxima del gran jugador de hockey sobre hielo Wayne Gretzky: "Yo patino hacia donde va a estar el disco, no donde está".

Ambas posturas se basan en creencias ferozmente sostenidas sobre el futuro, y no hay respuestas simples a las preguntas que rodean la descarbonización. No es exagerado decir que cómo se elige descarbonizar (a qué ritmo, con qué tecnologías y en qué grado de integración con la estrategia de activos y la postura comercial de la empresa) es una de las decisiones estratégicas más importantes que enfrentan los directores ejecutivos de transporte marítimo en este momento.

Para las empresas que se embarcan en una transformación de descarbonización, un plan de acción ayuda a incorporar acciones tácticas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo a nivel de cada embarcación individual, que, en conjunto, cumplen con una trayectoria objetivo para toda la flota para la descarbonización y optimizan el costo y el capital. gastos. Algunas empresas abordan esto puramente a nivel de embarcaciones individuales ("¿Qué tecnologías de eficiencia son de valor presente neto positivo y deberíamos instalarlas?"); otros hacen generalizaciones demasiado amplias sobre los combustibles futuros ("Pasaremos toda nuestra flota a amoníaco"). En nuestra experiencia, la ruta de descarbonización de costo óptimo tiene más matices que cualquiera de los dos enfoques.

En colaboración con el Mærsk Mc-Kinney Møller Center for Zero Carbon Shipping, para el cual McKinsey actúa como socio de conocimiento, hemos creado la herramienta Fleet Decarbonization Optimizer. La herramienta aprovecha el modelado de costos de abajo hacia arriba patentado del modelo NavigaTE del Centro y los algoritmos de optimización para identificar rápidamente las acciones específicas en la flota y el combustible que cumplirán con un objetivo de descarbonización determinado.

Dado el nivel de incertidumbre, las acciones varían según el escenario. Incluso dentro de un solo escenario, una flota de envío puede adoptar múltiples rutas de combustible. Y cada embarcación tendrá su propia adopción única de dispositivos de ahorro de energía, según las características operativas específicas, la edad y la eficiencia de arranque de una embarcación (Anexos A y B).

Descripción de la imagen:

Tres gráficos de áreas dispuestos uno al lado del otro en una fila muestran el consumo de combustible proyectado por tipo de combustible de 2021 a 2050. Cada gráfico representa un escenario. Los escenarios son transición retrasada, impulso actual y transición de aceleración. Las categorías de tipos de combustible que se muestran en los gráficos son fueloil pesado (HFO) y gasóleo marino (MGO), biodiésel, gas natural licuado (GNL), e-metano, amoníaco (verde y azul), e-metanol y biocombustible. -metanol. Debajo de los gráficos se encuentran los puntos en común y las diferencias entre los escenarios, que son los siguientes:

Para todos los escenarios, los buques propulsados ​​por HFO se mantendrán y el bio-/e-metanol se escalará en la década de 2030

El uso de biodiésel se limita al escenario de impulso actual, pero el biodiésel será un importante combustible de transición para el escenario de transición acelerada

El GNL juega un papel significativo en los escenarios de transición retrasada y de impulso actual

Los combustibles alternativos no se introducirán hasta aproximadamente 2040 para el escenario de transición retrasada, pero se introducirán a partir de aproximadamente 2030 para los otros dos escenarios.

Fuente: análisis de McKinsey

Fin de la descripción de la imagen.

Descripción de la imagen:

Diecinueve gráficos de barras verticales muestran el recuento de barcos proyectado por año desde 2021 hasta 2030 por palanca de eficiencia energética. Los gráficos se dividen en dos grupos, que son las palancas del motor principal y las palancas del motor auxiliar. Los gráficos muestran los diferentes niveles en los que se adoptan las palancas. Por ejemplo, la pintura de bajo consumo de combustible, la limpieza del casco y la limpieza de la hélice muestran la mayor cantidad de adopción, mientras que las categorías lubricación por aire, modernización de proa bulbosa, reducción de potencia del motor, optimización de la forma del casco, cometas, energía en tierra y sistema de recuperación de calor residual no muestran adopción.

Fuente: análisis de McKinsey

Fin de la descripción de la imagen.

Lo que sería imprudente es no tener un plan en absoluto y no someter a prueba ese plan frente a una variedad de escenarios. Dadas las incertidumbres significativas sobre los costos futuros de las tecnologías y los combustibles, la política, la demanda de los clientes, el panorama financiero y otros factores, los directores ejecutivos necesitan claridad sobre qué movimientos de descarbonización son "buenos para todas las estaciones" y cuáles deben realizarse solo bajo ciertas condiciones. El plan debe ser sólido y práctico a nivel de cada embarcación individual (por ejemplo, qué modernizaciones hacer en el próximo dique seco y qué ruta de propulsión y combustible elegir para cada nueva construcción) al mismo tiempo que satisface una ruta de descarbonización a nivel de cartera. y perfil de retorno financiero (consulte la barra lateral "Cómo es un plan de acción de descarbonización").

Un plan de acción de descarbonización es una trayectoria de descarbonización indicativa e integral para brindar orientación para la planificación de flotas, el abastecimiento de combustible y la comercialización durante los próximos diez años y más. Aquí hay una lista de verificación de preguntas para que las empresas respondan mientras planifican.

Flota:

Combustible:

Comercialización:

Este artículo presenta tres palancas que los tomadores de decisiones pueden activar para acelerar la transición de la industria hacia cero carbono y capturar valor en el proceso (consulte la barra lateral "Lista de verificación del plan de acción de descarbonización"). Cada palanca (flota, combustible y comercialización) representa un aspecto crítico que las empresas navieras podrían abordar ahora. Como explicaremos, estas palancas comparten profundas interdependencias que, cuando se tiran, pueden activar la velocidad tan necesaria para alcanzar los objetivos de sostenibilidad de la industria. Mostraremos cómo la creación de un plan de acción de descarbonización en las tres palancas puede ser un enfoque metódico para lograr precisamente eso.

A medida que los propietarios y operadores de barcos buscan oportunidades en su flota para impulsar la descarbonización, podrían considerar tres acciones: eficiencia de hardware, optimización de navegación basada en análisis y navegación lenta. Un estudio de McKinsey realizado en 2020 encontró que alrededor del 70 por ciento de las flotas de camiones cisterna y contenedores del mundo no cumplirían en 2018 con los requisitos de CII de 2028. La OMI introdujo estos indicadores de intensidad de carbono como parte de un sistema de recopilación de datos para rastrear y reducir las emisiones de los buques.

Sin embargo, dado que la trayectoria de CII más allá de 2027 no se ha acordado formalmente y la aplicación de las regulaciones no está clara, es posible que algunos propietarios y operadores de barcos estén postergando las actualizaciones de eficiencia necesarias. Si bien esto puede diferir los costos a corto plazo, estas empresas también están perdiendo los ahorros de costos generados. Por lo general, los ajustes a bordo tienen períodos de recuperación muy cortos de menos de dos años, por lo que cuanto antes se realicen, mayores serán los beneficios.

Las mejoras de hardware son la forma más sencilla de aumentar la eficiencia. Estos incluyen modificaciones técnicas que son tanto exteriores (dispositivos de mejora de hélices, arcos bulbosos y pinturas de alto rendimiento, por ejemplo) como interiores, incluidas calderas, reducciones de demanda auxiliar y eficiencias de suministro auxiliar. Como ejemplo, una línea de contenedores líder que realizó más de 400 modificaciones a más de 150 embarcaciones en su flota pudo reducir su consumo de combustible en un 8 por ciento. Los beneficios fueron tan alentadores que la empresa ha iniciado conversaciones de siguiente nivel con sus proveedores y socios de patio.

Cuando es necesario agregar nuevos barcos a las flotas existentes, los propietarios y operadores de barcos podrían adoptar un enfoque de diseño a valor (DTV) y mejorar los procesos de adquisición existentes. DTV optimiza el valor de vida útil de la embarcación eliminando características innecesarias (que pueden incluir generadores de eje) y agregando mejoras que tienen un claro impacto comercial y ambiental positivo, como dispositivos de monitoreo de energía y pinturas premium. También asegura que el tamaño y las especificaciones de los motores principal y auxiliar sean apropiados para la función de la embarcación. Esto reduciría los costos y cumpliría con las especificaciones que son directamente relevantes para el operador.3 Los compradores también pueden implementar un riguroso proceso de adquisición para reducir el precio de compra de los barcos nuevos. Por ejemplo, los encargados de la toma de decisiones de adquisiciones pueden seguir la normalización técnica para comparar ofertas similares, analizar la estructura de costos de su producto para optimizar el diseño, ampliar su cartera de proveedores y realizar negociaciones transparentes en múltiples rondas que fomenten ofertas competitivas. Una línea de contenedores que implementó este enfoque logró ahorrar $15 millones en gastos de capital y $5 millones en gastos operativos para un buque.

La optimización de navegación basada en análisis es una palanca cada vez más importante para la descarbonización a corto plazo. Es necesario gestionar una serie de variables para lograr un consumo de combustible y emisiones de carbono óptimos, incluido el clima y las corrientes, la disponibilidad de atracaderos en los puertos, las previsiones de precios del combustible en los próximos puertos y las necesidades de los clientes; los algoritmos de optimización están cada vez más preparados para esta tarea. La pregunta aquí es "construir versus comprar": ¿obtiene una empresa una ventaja competitiva al desarrollar sus propios algoritmos o se beneficia del conjunto de datos más amplio abordado por las soluciones listas para usar? Por ejemplo, una línea de cruceros líder creó internamente sus propios algoritmos de optimización de viajes y luego se dio cuenta del valor que tenía para otros y vendió la solución a un importante proveedor de envíos. Mientras tanto, los "nativos" digitales como ZeroNorth y NAPA están proliferando, con soluciones que aprenden de conjuntos de datos en constante crecimiento.

Por último, la navegación lenta puede ser otra forma de que los barcos reduzcan su impacto de carbono navegando a velocidades significativamente más bajas, lo que reduce el consumo de combustible. Reducir la velocidad en un nudo podría reducir el consumo de combustible entre un 10 y un 15 por ciento. Esta podría ser una estrategia significativa para los buques portacontenedores más antiguos, que pueden permanecer en funcionamiento sin biocombustibles durante tres a cinco años adicionales y cumplir con los puntajes CII objetivo. Sin embargo, la navegación lenta puede ser menos relevante para los graneleros, que ya se mueven a velocidades muy lentas.

A veces será necesario reescribir los contratos con los clientes para permitir la navegación lenta: en el segmento puro de transporte de automóviles (PCC), los OEM automotrices históricamente exigen navegación rápida por razones de gestión de inventario, pero ahora tienen la oportunidad de reducir las emisiones de la cadena de suministro de Alcance 3 al permitir que sus socios navieros para navegar más despacio.

Además, si mantener la capacidad de transporte es una prioridad máxima, los propietarios y operadores de barcos también deben ser conscientes de que se pueden necesitar más barcos para compensar las bajas velocidades. Esto puede potencialmente resultar en costos de envío más altos. En tales casos, la navegación lenta puede no ser una estrategia factible. No existe una respuesta sencilla, "siempre correcta" sobre si las empresas deben implementar esta estrategia.

El tipo de combustible que utilizan los barcos tiene un impacto directo en la huella de carbono de la industria. Existen numerosas clases de fuentes de energía limpias (o más limpias), incluidos los biocombustibles y los electrocombustibles que se encuentran en diferentes etapas de madurez (consulte la barra lateral "La elección desafiante de los combustibles del futuro"). Las compañías navieras pueden planificar activamente un embudo de abastecimiento diversificado para respaldar sus futuras necesidades de combustible limpio. Los tomadores de decisiones podrían pasar de ver la adquisición de combustible como una compra puramente de productos básicos a administrar activamente un panorama de suministro de múltiples fuentes, múltiples productos y múltiples socios.

Hay una serie de combustibles alternativos en el centro de atención para la industria del transporte marítimo. Nuestro trabajo en envíos, a través de segmentos, indica que no existe una respuesta única para todos, y esperamos ver muchas, si no todas, de estas opciones adoptadas en los próximos 30 años:

Diseñar una cartera de proveedores de diferentes combustibles limpios y tradicionales es la forma más eficaz de gestionar esta complejidad añadida. En el pasado, las compañías navieras dependían de uno o unos pocos proveedores capaces de suministrar el combustible necesario para sus flotas en los principales puertos. El precio fue el factor determinante; las empresas estaban principalmente preocupadas por optimizar el precio apostando o cubriendo contratos a largo plazo contra compras al contado.

Sin embargo, hacer la transición a los combustibles alternativos requiere un rumbo diferente. Muchos proveedores operan localmente y carecen de las vastas redes de suministro de los proveedores heredados. Tampoco tienen un historial establecido desde hace mucho tiempo y necesitan socios fuertes que los apoyen (por ejemplo, acuerdos de compra para que sus proyectos sean "financiables"). Esto significa que las compañías navieras deberán invertir y asociarse con proveedores de energía sin un éxito garantizado. Para distribuir el riesgo, la velocidad y la diversificación son clave: las compañías navieras deberán ser prudentes para asegurarse de tener una amplia gama de proveedores de combustibles alternativos y asegurar los suministros mientras puedan.

Los ejecutivos pueden hacer esfuerzos para garantizar que su cartera de proveedores esté equilibrada en seis dimensiones: preparación tecnológica, costo de reducción de CO2, potencial para crear asociaciones, distribución regional, punto de apoyo pionero y madurez del proveedor (Anexo 1).

Descripción de la imagen:

Un gráfico de araña muestra un ejemplo ilustrado de cómo las compañías navieras pueden necesitar buscar nuevas funciones en los proveedores de combustible. El gráfico de araña tiene seis dimensiones: preparación tecnológica, precios de reducción de CO2, potencial para crear asociaciones, distribución regional, punto de apoyo pionero y madurez del proveedor.

El gráfico ilustrado muestra dos líneas: una indica que en el enfoque actual hay más énfasis en la preparación tecnológica y la madurez del proveedor, y la otra línea sugiere un posible enfoque futuro que pone más énfasis en las otras cuatro dimensiones.

Fuente: análisis de McKinsey

Fin de la descripción de la imagen.

En este momento, la mayoría de las empresas aún satisfacen sus necesidades energéticas de un puñado de proveedores, en su mayoría de combustibles fósiles. La diversificación de las carteras de proveedores con más proveedores de combustible limpio abre más opciones. Si bien los combustibles alternativos pueden quedarse atrás en cuanto a madurez, preparación tecnológica y costo, los proveedores tienden a estar más dispuestos a asociarse con sus clientes para probar nuevas innovaciones. Esto podría abrir el camino para que los clientes de envíos se apoderen de un punto de apoyo pionero y aseguren el suministro o incluso mejores precios de combustible que sus competidores a largo plazo. Los combustibles limpios se pueden fabricar en muchas más áreas a nivel mundial en comparación con los combustibles maduros a base de carbono, lo que mejora la disponibilidad. Finalmente, a medida que bajan los costos, los combustibles limpios pueden, con el tiempo, ofrecer costos de reducción de CO2 más bajos que pagar cualquier impuesto futuro sobre el carbono.

Hacer la transición hacia una cartera de proveedores más diversificada puede requerir que las compañías navieras adquieran varias capacidades nuevas. En primer lugar, necesitan más transparencia sobre la oferta y la demanda de combustibles sostenibles. Es posible que sea necesario construir (o comprar) rastreadores que monitoreen los datos globales, incluidos los compromisos anunciados, los acuerdos de abastecimiento publicados y los nuevos proyectos de producción, para que las compañías navieras estén constantemente actualizadas con los últimos desarrollos. Las compañías navieras también podrían establecer un "radar tecnológico" para mantenerse al tanto de las innovaciones de vanguardia más recientes que afectan el suministro o el uso de combustibles sostenibles, incluso colaborando en proyectos de investigación con universidades y asociándose con redes de aceleradores de capital riesgo para evaluar posibles soluciones. en el espacio de puesta en marcha.

Las compañías navieras también pueden necesitar entrenar sus músculos de optimización y abastecimiento. Para las decisiones de adquisición, un modelo de costos basado en datos es útil para calcular el costo apropiado que la empresa debe pagar por cada tipo de combustible, en función de las fuentes de materia prima, las vías de producción, las ventajas de escala, la cobertura de combustible y los márgenes de los proveedores. Los datos en vivo para rastrear la demanda y la oferta también deben tenerse en cuenta en los cálculos. Mientras tanto, una calculadora de logística, que tiene en cuenta los costos específicos de mezcla y distribución en el sitio de producción, así como los costos de abastecimiento y elevación en el lugar de abastecimiento de combustible, podría ayudar a optimizar el costo de transportar el combustible desde la fuente hasta el tanque. .

La tercera palanca de descarbonización se trata de hacer que la economía del transporte marítimo sostenible funcione. A medida que los clientes busquen descarbonizar las emisiones de su cadena de suministro de Alcance 3, diferenciarán cada vez más entre los socios de envío en función de sus emisiones. Una prima ecológica concomitante, dependiendo de su nivel, también podría hacer que tales ofertas ecológicas aumenten el valor. Sin embargo, aunque más del 85 por ciento de los transportistas dicen que la sostenibilidad afectará significativamente su elección de socios logísticos en los próximos cinco años, su elección preferida de productos ecológicos y su disposición a pagar difieren.4 Encuesta McKinsey Voice of Shipper, basada en los resultados de 1933 encuestados en Canadá, Alemania y los Estados Unidos, de abril a mayo de 2022.

Las compañías navieras, por lo tanto, pueden considerar cómo aprovechar su comprensión de sus clientes para desarrollar y ofrecer servicios sostenibles relevantes a un precio adecuado. Para ello, pueden dividir su base de clientes en segmentos estratégicos. El punto de partida es examinar los objetivos de descarbonización de Alcance 3 de sus clientes y luego comprender las curvas de costos marginales de reducción (MACC) de las emisiones de Alcance 3 de sus clientes: qué importancia tiene el envío para sus ambiciones de descarbonización, a qué costo en relación con otras fuentes de las emisiones de alcance 3 y en qué plazo? El análisis de estos segmentos podría informar la creación de ofertas ecológicas diferenciadas que aborden las necesidades de descarbonización específicas del cliente.

La cartera de ofertas ecológicas podría comprender una serie de características, que dependen de la flota existente de la compañía naviera y las opciones de combustible. Hay tres categorías principales: reducción directa (cuando los bienes se envían físicamente en buques dedicados a bajas emisiones de carbono); desacoplamiento físico (mediante el cual un cliente paga por combustibles que mejoran la huella de carbono de una flota, incluso si sus bienes no se transportan a bordo de los buques en los que se consumen esos combustibles, respaldado por certificados de "libro y reclamo"); y viajes neutrales en carbono (cuando se utilizan compensaciones de carbono que respaldan proyectos de sostenibilidad pero no están directamente vinculados a la cadena de valor del transporte). Otras características podrían incluir el abastecimiento avanzado para futuras reducciones de costos, por ejemplo, al hacer compromisos de mercado avanzados para servicios de envío ecológicos.

Las compañías navieras pueden promover la adopción de modos de envío sostenibles al posicionar el envío más ecológico como un generador de valor para los cargadores (Gráfico 2). Los transportistas no solo pueden evitar posibles impuestos al carbono, sino que también pueden atraer nuevos clientes centrados en la sostenibilidad. Si los transportistas comercializan y cotizan sus productos ecológicos con astucia, es posible que no solo puedan recuperar los mayores costos del envío descarbonizado, sino que también deberían poder disfrutar de un margen ecológico. La contabilización y el etiquetado emergentes del carbono a nivel de producto serán facilitadores importantes a este respecto.

Descripción de la imagen:

Un gráfico de barra horizontal en cascada muestra un ejemplo ilustrado de fijación de precios de valor para un producto ecológico. Junto a cada una de las cinco barras hay una etiqueta que explica la barra. Las etiquetas son las siguientes:

La barra de valor del producto verde proyectado también muestra el costo para alcanzar el punto de equilibrio, que es más alto que el costo base, así como el margen verde para el remitente, que es el valor del producto verde menos el costo para alcanzar el punto de equilibrio.

Fuente: análisis de McKinsey

Fin de la descripción de la imagen.

Las tres áreas expuestas en este artículo no funcionan de manera independiente y, por lo tanto, requieren un enfoque sistemático para generar un círculo virtuoso en el que los resultados positivos se refuercen mutuamente. Por ejemplo, las empresas deben asegurarse de que pueden asegurar una cantidad suficiente de combustible sostenible para entregar los productos ecológicos que ofrecen a sus clientes. Un plan de acción de descarbonización, una trayectoria de descarbonización indicativa e integral que brinda orientación para la planificación de flotas, el abastecimiento de combustible y las decisiones de comercialización durante al menos la próxima década, sirve como una herramienta fundamental para las compañías navieras a este respecto.

El plan de acción de descarbonización consta de tres componentes principales: establecimiento de ambiciones y línea de base, planificación de acción y ejecución y aprendizaje.

Planificación de acciones. Luego se define un conjunto integrado de acciones en flota, combustibles y comercialización para cumplir con la ambición de descarbonización. En la flota, se planean actualizaciones de hardware para los próximos diques secos; se planea que las nuevas construcciones adopten los combustibles limpios esperados; se adoptan soluciones analíticas; y los contratos se revisan y modifican para permitir la navegación lenta (cuando corresponda). En cuanto a los combustibles, las necesidades de combustibles limpios se comparan con la evolución prevista de la oferta; se forman asociaciones con productores y proveedores de abastecimiento de combustible; y se actualizan las estrategias de red para embarcaciones que consumen combustibles limpios. En la comercialización, se analizan los objetivos de Alcance 3 y los MACC de los clientes y se definen los productos ecológicos y se realizan pruebas A/B.

De manera crucial, la planificación de acciones debe probarse en una variedad de escenarios, subyacentes a la incertidumbre inherente en la tecnología futura esperada, los costos de combustible, las políticas y la regulación, y las demandas de los clientes por un transporte marítimo ecológico. Debe quedar claro qué acciones se consideran movimientos sin arrepentimiento en todos los escenarios y qué debe hacer la empresa solo en ciertos escenarios.

Los clientes, los reguladores, los accionistas y otras partes interesadas están aumentando la presión para que las compañías navieras descarbonicen a un ritmo mucho más rápido. Abundan las oportunidades para las empresas que toman medidas decisivas ahora. Al realizar actualizaciones inteligentes de flotas, elecciones inteligentes de proveedores de combustible y acuerdos comercialmente beneficiosos, las compañías navieras no solo deberían poder compensar los riesgos involucrados e impulsar a la industria hacia una mayor sostenibilidad, sino que también podrían obtener ganancias significativas en el proceso.

susan diamantees socio asociado en la oficina de Charlotte de McKinsey,Martín Joersses socio mayoritario en la oficina de Hamburgo,Arjen Kersinges un experto sénior en la oficina de Amsterdam,piedra matees socio en la oficina de Londres,Benjamín Weberes socio asociado en la oficina de Stuttgart, yApóstolos Zampelases socio asociado en la oficina de Atenas.

Este artículo fue editado por Jason Li, editor sénior de la oficina de Shanghái.