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Aug 12, 2023

Cómo transformar su empresa naviera

Los jugadores en la mayoría de los subsectores de envío han disfrutado de un par de años rentables.

Actores en la mayoría de los subsectores de envío han disfrutado de un par de años rentables. Sin embargo, la industria se enfrenta a un entorno complejo que cambia rápidamente. Las incertidumbres macro (la amenaza de recesión, la volatilidad geopolítica, la escasez de tripulaciones, el aumento de los costos operativos y las fluctuaciones en la demanda de carga) afectan todos los aspectos de las operaciones. Además, hay una mayor regulación ambiental con la que lidiar y mucha incertidumbre en torno a las vías de descarbonización.

De manera crucial, la industria del transporte marítimo está rezagada en cuanto a la digitalización, un factor clave para la toma de decisiones rápidas, la eficiencia operativa y de costos y la mejora del rendimiento. Este artículo presenta un marco de transformación para ayudar a las compañías navieras a navegar en estas aguas agitadas. En particular, explora cómo se pueden aprovechar los datos y el análisis para obtener una ventaja competitiva y generar valor.

Los últimos años han sido una época de auge para la mayoría de los sectores del transporte marítimo; para algunos, en particular los contenedores, las ganancias no han tenido precedentes. Por un lado, la demanda ha sido vigorosa, impulsada en el sector de los contenedores por las fuertes importaciones estadounidenses. La invasión de Ucrania y las sanciones posteriores también han tenido un impacto, obligando a diferentes rutas y, en consecuencia, más toneladas-milla de transporte marítimo a granel y cisterna.

Este aumento en la demanda se produjo en un momento en que la oferta se redujo efectivamente debido a la congestión del puerto (como resultado del aumento de los volúmenes) y las interrupciones relacionadas con la pandemia en la mano de obra y el transporte por carretera en toda la cadena de suministro. Dado que la demanda superaba con frecuencia a la oferta, las tarifas de envío aumentaron para muchos tipos y tamaños de embarcaciones.

Sin embargo, estas condiciones están cambiando y la perspectiva actual es volátil. Es posible que estemos presenciando el comienzo de un nuevo ciclo descendente para la industria.

Este clima desafiante es el producto de múltiples factores. La inflación ha ido en aumento, lo que ha provocado una menor demanda de bienes de consumo. Esa demanda también ha regresado a los servicios, lejos de los bienes físicos que impulsaron el auge del confinamiento.

Con la agitación geopolítica en Europa, las toneladas-milla se han visto afectadas por cambios estructurales en los flujos de carga, con una gran incertidumbre sobre cuándo se normalizarán y cuál será la nueva normalidad. Mientras tanto, la desaceleración en la construcción china está reduciendo la demanda de envíos de mineral de hierro. 1 Oficina Nacional de Estadísticas de China, 31 de agosto de 2022. El comercio de petroleros sigue siendo fuerte, pero los acontecimientos en Rusia y Ucrania aún pueden afectar estos flujos.

El abastecimiento de personal calificado sigue siendo un desafío importante en la era posterior a la COVID-19, afectada por la interrupción de los grupos laborales europeos y la escasez en los grupos asiáticos. Rusia y Ucrania son dos de las cinco principales naciones de origen de la gente de mar, y las dificultades para abastecerse de estos países han agravado la escasez existente de tripulación calificada. Cámara Naviera, julio 2021.

El transporte marítimo no está en camino de cumplir con los objetivos de reducción de emisiones de CO2 de la Organización Marítima Internacional (OMI), y la industria está bajo presión continua para descarbonizarse. Center for Zero Carbon Shipping, octubre de 2021. Cumplir con estos objetivos requiere una cartera de palancas que abarquen tanto la flota como el combustible, y las compañías navieras deben determinar cuáles utilizar, en una combinación que tenga sentido desde el punto de vista económico. Sin mejoras, muchas embarcaciones no cumplirán con el CII (indicador de intensidad de carbono) para 2030. Las vías específicas aún son inciertas y costosas, y los armadores enfrentan decisiones difíciles en cuanto a la modernización, la compra de nuevas embarcaciones y la seguridad del suministro de combustible verde.

En este contexto impredecible, es probable que evolucionen diferentes escenarios de referencia en los segmentos de buques cisterna, graneleros y contenedores (Gráfico 1).

Petroleros: a medida que aumenta el precio del petróleo debido a la dinámica geopolítica, se espera que la demanda a corto plazo de petroleros se mantenga fuerte. Sin embargo, se prevé que el consumo de petróleo alcance su punto máximo entre 2024 y 2027, ya que la demanda de petróleo depende en gran medida de la velocidad de adopción de los vehículos eléctricos (Gráfico 2). El crecimiento de los biocombustibles y los combustibles sintéticos puede reducir aún más la necesidad de petróleo crudo, lo que reducirá la demanda de transportadores de crudo muy grandes (VLCC), una expectativa que ya se refleja en la pequeña cartera de pedidos del sector.

Graneleros: a corto plazo, este segmento se verá respaldado por picos en la demanda de carbón (impulsados ​​por el alejamiento de Europa del gas ruso, así como por viajes más largos para los granos, ambos como resultado de interrupciones en las exportaciones de Ucrania).

Sin embargo, se espera que la demanda disminuya a medida que aumentan las presiones regulatorias y financieras. Con los compromisos nacionales de eliminar gradualmente la energía a base de carbón, el aumento del precio del carbono (de $100 a $200 por tonelada para 2050), las preocupaciones locales sobre la calidad del aire y la economía favorable de las energías renovables y el gas natural, existe una considerable presión a la baja sobre los costos a largo plazo. consumo de carbón. En un escenario de descarbonización acelerada, se espera que la demanda de carbón caiga un 60 % con respecto a los niveles actuales, alcanzando los 3095 millones de toneladas para 2050.4Análisis de McKinsey basado en información de Global Energy Perspective 2022.

El nuevo libro de pedidos de buques graneleros es pequeño, impulsado por las expectativas de un menor crecimiento futuro, lo que puede conducir a tarifas de fletamento más saludables.

Contenedores: el pico de rentabilidad sin precedentes en este segmento se debe a los picos de demanda y la congestión portuaria a corto plazo (como resultado de la escasez de mano de obra y las interrupciones operativas). Sin embargo, la congestión está disminuyendo y la demanda se está normalizando. Los precios están comenzando a volver a los niveles previos a la pandemia a medida que vuelve el equilibrio entre la oferta y la demanda. El libro de pedidos actualmente representa el 25 por ciento de la flota activa, una expresión de la confianza de la industria en este segmento.

En todos los segmentos, los armadores se encuentran en una encrucijada, especialmente con respecto a los últimos imperativos de descarbonización. Para preparar las flotas para una nueva era de sostenibilidad, se deben tomar decisiones importantes sobre la asignación de gastos de capital (tanto nuevas construcciones como modernizaciones) durante los próximos 10 a 20 años.

Dada la falta de claridad sobre qué tecnologías y combustibles madurarán y se volverán dominantes, muchos armadores eligen esperar y ver antes de comprometer capital. Pero con un ciclo descendente a la vista, sería prudente que los jugadores de envío invirtieran ahora en resiliencia. Muchas compañías navieras cuentan con efectivo que, gastado sabiamente, podría protegerlas de la volatilidad y prepararlas para el éxito. Ahora es el momento de transformarse para el ciclo que viene.

Proponemos un marco de transformación basado en tres pilares: estrategia, excelencia comercial y optimización de costos de embarcaciones (Anexo 3). Esto podría ser habilitado por lo digital y el análisis, así como por la configuración, el gobierno y las capacidades organizativas adecuadas para el propósito.

Las consideraciones estratégicas incluyen la elección del segmento y tamaño de la embarcación, el modelo de propiedad y los segmentos de clientes o fletadores objetivo. Los armadores también podrían contemplar expandirse a pasos adyacentes de la cadena de suministro, como terminales o logística interior. Los operadores con capacidades internas de gestión de barcos podrían mejorar su confiabilidad y prestación de servicios tomando barcos en alquiler a casco desnudo u ofreciendo servicios de gestión de barcos a barcos en alquiler a largo plazo y operando con su tripulación.

Las compañías navieras pueden recurrir a datos y análisis para mejorar la toma de decisiones sobre la composición de la flota. Por ejemplo, estas técnicas pueden identificar los desequilibrios de oferta y demanda para segmentos de embarcaciones específicos al combinar las perspectivas de la demanda de carga y la capacidad de las embarcaciones.

Esto arroja luz sobre qué segmentos y tamaños de buques favorecer a mediano plazo. El modelo de carga seca a granel predice un crecimiento continuo de la demanda, probablemente superando la oferta, de productos básicos transportados principalmente por clases de embarcaciones más pequeñas (Supramax y Handysize). Por otro lado, si la demanda de mineral de hierro y carbón se reduce como se espera, la relación demanda-oferta para las clases de buques más grandes (como Capesize y Panamax) disminuirá (Gráfico 4).

Los propietarios de barcos pueden mejorar la generación de ingresos con decisiones basadas en datos sobre el despliegue de flotas, la asociación de grupos, el fletamento por tiempo de entrada y salida y la cobertura mediante la implementación del comercio de acuerdos de carga a plazo (FFA) para aprovechar la posición larga natural en los buques. Los operadores pueden hacer lo mismo, utilizando datos para ayudar en las decisiones relacionadas con la reserva de carga y el fletamento por tiempo de tonelaje.

Por ejemplo, las herramientas de datos y análisis podrían usarse para optimizar el posicionamiento de la flota en función de la evolución de los flujos de carga en el transporte de carga y de retorno, analizando los impulsores de la variabilidad de la tasa/retorno y la dinámica del mercado a corto plazo.

Los datos hiperlocales (clima, viento, corrientes y olas, combinados con vistas en tiempo real del tráfico portuario, la congestión, las actividades de la terminal y otras embarcaciones que se aproximan) podrían implementarse para optimizar las rutas, el consumo de combustible y el tiempo de respuesta del puerto, así como gestionar los retrasos de los buques y las llegadas justo a tiempo.

Las palancas de optimización de costos se pueden habilitar mediante la recopilación y el análisis de datos y la creación de aplicaciones digitales para informar la toma de decisiones. Las herramientas digitales pueden ayudar a identificar tendencias, optimizar los gastos de tripulación y el paquete general de adquisiciones (repuestos, provisiones, provisiones) y optimizar los costos de reparación, mantenimiento, puerto, dique seco y abastecimiento de combustible.

La experiencia del cliente ha demostrado que varias palancas pueden mejorar el rendimiento de los costos en áreas específicas de envío:

Tripulación: los armadores podrían aprovechar las herramientas analíticas para identificar el talento adecuado, mejorar las comunicaciones entre el barco y la costa y renovar los procedimientos de garantía de calidad y seguridad. Las herramientas de datos podrían ayudar a optimizar factores como la remuneración de la tripulación, el número de tripulantes a bordo, la combinación de nacionalidades, los reclamos médicos y el bienestar, la programación de viajes, la capacitación y el reclutamiento.

Adquisiciones: un panel de control de gastos podría proporcionar información y transparencia en tiempo real. Además, las herramientas digitales podrían estandarizar el proceso de adquisición, definir la estrategia específica del proveedor, consolidar las compras y reducir los gastos no planificados.

Las compañías navieras que dependen de procesos manuales a menudo tienen dificultades para realizar un seguimiento de sus gastos por proveedor, ubicación o incluso por tipo de producto o servicio. Esto puede provocar una falta de planificación integral de compras, como piezas de repuesto. Los proveedores no se pueden seleccionar de manera sistemática, y las empresas pierden descuentos por volumen y ahorros en el grupo de entrega. También pueden incurrir en mayores gastos operativos con adquisiciones y reparaciones de emergencia.

Estas empresas podrían invertir en tecnología que proporcione paneles digitales. Aquí, se puede acceder fácilmente a información y análisis en tiempo real a través de métricas clave. Los detalles de los gastos se pueden ordenar por tipo, categoría u organización, y los detalles están disponibles al instante al hacer clic en un área de análisis profundo específica (Anexo 5).

Dique seco: ahora hay soluciones digitales disponibles para optimizar los procesos de dique seco y garantizar una transparencia total. Estos pueden ayudar a estandarizar los procesos, obtener un mayor poder de negociación con los proveedores, optimizar el tiempo y la ubicación, agrupar los buques para beneficiarse de la escala y las sinergias, y aumentar el grupo de proveedores.

Suministro de combustible: las técnicas digitales se pueden utilizar para implementar actualizaciones de embarcaciones, encontrar ubicaciones de suministro de combustible óptimas, obtener mejores ofertas de suministro de combustible, ejecutar una estrategia de cobertura y revisar los contratos de los proveedores.

El consumo se puede reducir con la ejecución optimizada del buque y los mecanismos de gestión del rendimiento. Por ejemplo, un operador de transporte marítimo buscaba optimizar el consumo variable de combustible. Sin embargo, faltaban datos de combustible y emisiones. También hubo falta de transparencia sobre las decisiones de viaje de los capitanes y no hubo comparaciones de su desempeño. La solución fue la instalación de una nueva interfaz de datos entre los buques y la TI central. Esto creó transparencia en torno a las palancas clave, como la velocidad, el deslizamiento, el ajuste y el tipo de combustible, y aprovechó los sistemas de identificación automática (AIS) y los datos meteorológicos para el mapeo de rutas y el uso del tipo de combustible. Se desarrolló un tablero para informar métricas clave a las operaciones de la flota y a los capitanes (Anexo 6).

Estos desarrollos dieron como resultado una disminución del 1 por ciento en el gasto de combustible (sobre una base que representa el 50 por ciento de los costos totales del buque y del viaje). Otro impacto positivo fue que el sistema generó una sana competencia entre capitanes, mejorando el desempeño de la travesía.

Nuevas construcciones: se puede lograr un impacto significativo al aplicar un enfoque de diseño a valor para la adquisición de embarcaciones, considerando el costo total de propiedad para cada elección de diseño. Por ejemplo, las previsiones de fiabilidad operativa y gastos operativos pueden optimizarse en fases de diseño conjuntas con astilleros y proveedores de componentes.

Muchas de estas palancas de transformación están habilitadas por el uso sofisticado de la digitalización, un área relativamente nueva en el transporte marítimo, especialmente en los segmentos de tramp. En anticipación, la inversión en nuevas empresas marítimas enfocadas en aplicaciones digitales se ha disparado recientemente, alcanzando casi $ 3 mil millones en los últimos dos años. , 2022. Los armadores pueden aprovechar estos desarrollos en todos los aspectos de su negocio, pero hacerlo requiere un esfuerzo concertado para crear equipos y capacidades digitales.

Las empresas que han emprendido tales viajes de transformación han visto una mejora significativa en el EBITDA: 10-20 por ciento sobre la base de la tasa de ejecución. También han preparado sus negocios para el futuro, solidificando sus planes de descarbonización y construyendo resiliencia, lo que resulta en un mayor valor para los accionistas.

El marco de transformación de tres pilares propuesto no es una solución única para todos. Si bien cubre todos los elementos de una transformación holística de toda la empresa, las empresas pueden centrarse en diferentes pilares o áreas según las necesidades, el contexto y dónde se encuentran en su viaje de digitalización.

Los armadores podrían considerar un plan de tres fases, que opere en todos los pilares y facilitadores, para poner en marcha su transformación.

Fase 1: Diagnóstico: Definir el punto de partida y aprovechar la oportunidad. Recopilar datos relacionados con el mercado, la empresa y los grupos de pares; esto puede incluir el despliegue de embarcaciones, devoluciones por ruta y desgloses de costos. Analice esta información para definir una línea de base, luego identifique el potencial de mejora y el espacio de oportunidad.

Por ejemplo, un propietario de más de 20 buques de carga seca a granel realizó una comparación interna entre buques hermanos en todas las subcategorías de opex, aplicando puntos de referencia de la industria. Esto identificó variaciones significativas en las categorías relacionadas con la adquisición (como repuestos, suministros y lubricantes) y reveló una base de costos 15 por ciento superior al promedio de la industria, en igualdad de condiciones.

Fase 2: Diseño de la solución: defina las palancas clave que impulsarán el impacto, desarrolle un plan detallado para cada una, diseñe los primeros conceptos e implemente ganancias rápidas. Por ejemplo, cree herramientas para ayudar a optimizar la implementación de la flota, teniendo en cuenta los desequilibrios entre la oferta y la demanda.

El mismo propietario de una embarcación de graneles secos aplicó análisis para desarrollar un cubo de gastos, definir oportunidades de abastecimiento y crear una estrategia clara para la selección de proveedores y negociaciones en cada categoría de gastos. Este enfoque, a partir de la visibilidad general del gasto por categoría, les ayudó a centrarse en un conjunto más pequeño de proveedores y lograr una reducción de costos promedio del 7 por ciento.

Fase 3: Implementación: Ejecutar el plan desarrollado. Poner en marcha un mecanismo de seguimiento para evaluar el progreso hacia el potencial identificado en la fase de diagnóstico. Señale las desviaciones y asegúrese de que se tomen medidas correctivas. Centrarse en el desarrollo de capacidades para garantizar un impacto sostenible a largo plazo.

Para realizar un seguimiento de los ahorros y mantener el impacto, el propietario de la embarcación estableció un equipo interno de seguimiento del rendimiento, equipado con herramientas analíticas para realizar un seguimiento del gasto y el consumo en diferentes categorías. También implementaron reuniones semanales entre equipos de flota para compartir las mejores prácticas e informes mensuales sobre KPI específicos para el administrador de flota.

El envío puede estar saliendo del pico de un ciclo. Las empresas inteligentes están utilizando su efectivo para invertir ahora en la transformación, haciéndolas resistentes para el próximo ciclo. Gran parte de esta transformación requiere una actualización de las capacidades digitales. Bien hecho, esto puede permitir el surgimiento de empresas modernas basadas en datos con excelente inteligencia para respaldar sus decisiones comerciales y de costos.

steve sajónes socio en la oficina de Shenzhen de McKinsey,Benjamín Weberes socio asociado en la oficina de Stuttgart,qiao xiees socio en la oficina de Beijing, yApóstolos Zampelases socio asociado en la oficina de Atenas.

Los autores desean agradecer a Eduardo Queiroz, gerente de participación en la oficina de Londres de McKinsey, y a Jay K Pillai, asesor principal de McKinsey y exdirector técnico de Pacific Basin, por sus contribuciones a este artículo.