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Sep 09, 2023

Norfolk Southern decide tomar un camino diferente

Después de que un tren de Norfolk Southern Corp. descarrilado arrojara químicos al aire,

Después de que un tren de Norfolk Southern Corp. descarrilado arrojara químicos al aire, el agua y el suelo de East Palestine, Ohio, a principios de este año, los políticos acusaron al ferrocarril de haber priorizado las ganancias sobre las inversiones en infraestructura y trabajadores ferroviarios. La Junta Nacional de Seguridad en el Transporte todavía está investigando el accidente, pero los hallazgos preliminares se han centrado en un rodamiento de rueda sobrecalentado y detectores de temperatura que estaban funcionando según lo diseñado. Hay poca evidencia clara hasta ahora que sugiera que el descarrilamiento fue emblemático de la codicia corporativa. Sin embargo, un foco nacional duro y tal vez retrasado se ha posado en los ferrocarriles.

La industria era vulnerable a las críticas del público después de un episodio de servicio particularmente malo a raíz de la pandemia, ya que las empresas luchaban por volver a contratar a los trabajadores suspendidos y después de años de recortes de costos agresivos bajo el lema de "ferrocarril programado de precisión". La estrategia de productividad se basa en el seguimiento de horarios preestablecidos y la eliminación de desperdicios, y ha resultado en una fuerza de trabajo reducida, patios ferroviarios cerrados y trenes más largos y llenos. Casi todos los principales ferrocarriles han adoptado alguna versión en los últimos años para disgusto de sus clientes y empleados. Pero fue Norfolk Southern cuyo tren se descarriló el 3 de febrero y cuya liberación controlada de cloruro de vinilo de vagones cisterna dañados arrojó una ominosa columna de humo sobre el corazón de Estados Unidos. Así que la mayoría de las acusaciones políticas de villanía de reducción de costos y malversación de recompra de acciones se han dirigido al director ejecutivo Alan Shaw, quien compareció dos veces ante el Senado de los EE. UU. a raíz del accidente.

Pero Shaw, quien fue nombrado director ejecutivo en diciembre de 2021 y asumió oficialmente el cargo en mayo de 2022, tiene más en común filosóficamente con sus críticos de lo que podría haber sido evidente en el tenso interrogatorio de los senadores. También cree que los ferrocarriles han sido demasiado estrechos de miras en su búsqueda de márgenes más altos y ya estaba reordenando las prioridades de Norfolk Southern en torno a un conjunto más amplio de partes interesadas cuando el tren descarriló en el este de Palestina. “Fuimos los primeros en salir de eso”, dijo Shaw en respuesta a una llamada del senador Bernie Sanders para rechazar el PSR en la audiencia del 9 de marzo. El senador, un independiente de Vermont, lo interrumpió y pasó a presionar al director ejecutivo sobre las políticas de licencia por enfermedad pagada del ferrocarril. en la nómina y continuar invirtiendo en locomotoras, mejoras en las vías, patios ferroviarios y tecnología incluso cuando la economía da un giro. Esto puede significar que hay períodos en los que la empresa tiene más trabajadores y capacidad de los que necesita, pero este lastre temporal en la rentabilidad se ve eclipsado por el costo de las interrupciones de la red y la pérdida de participación de mercado cuando esa dinámica cambia y la empresa no tiene los recursos. para manejar los volúmenes de rebote.

"Cuando me convertí en director general, pensé: 'Tiene que haber una mejor manera de hacer esto'", dijo Shaw en una entrevista en la terminal ferroviaria intermodal de Norfolk Southern en Austell, Georgia, en las afueras de Atlanta. "Quiero tener una visión a más largo plazo de las cosas. El modelo ferroviario tradicional se ha centrado realmente en los márgenes operativos a corto plazo. Eso impulsa su comportamiento. Si ve una caída en la demanda, comience a recortar donde pueda. ser el primer lugar en el que recortaría. Y luego se atrasa cuando la economía se recupera porque siempre lo hace".

Norfolk Southern empleó un promedio de 26 662 trabajadores en 2018, pero esa métrica se redujo a 18 500 en el transcurso de 2021. Su índice operativo, una medida de qué tan bien una empresa puede controlar los costos en relación con las ventas y para lo cual es mejor un número más bajo, mejoró. del 65,4 % en 2018 al 60,1 % en 2021. Pero el ferrocarril fue sorprendido por el retroceso en los volúmenes después de la desaceleración inicial de Covid. No tenía suficiente gente o equipo. Los transportistas se quejaron de las interrupciones generalizadas del servicio ferroviario, incluidos los retrasos en las entregas y los límites en las recolecciones.

Este no es solo un problema de Norfolk Southern; Union Pacific Corp. fue el peor infractor por los límites temporales de envío. Pero los problemas de confiabilidad significaron que la industria en conjunto no pudo obtener tanta participación de mercado como podría y debería tener durante este período de fuerte demanda. Norfolk Southern transportó 5,1 millones de vagones en 2021 y poco menos de 5 millones en 2022, frente a los 5,8 millones de 2018 y los 5,5 millones de 2013, según datos de la Asociación de Ferrocarriles Estadounidenses compilados por Bloomberg Intelligence.

El modelo de reducir costos en una recesión y reconstruir las operaciones nuevamente en una recuperación tiene sentido en teoría, pero el momento tiene que ser casi perfecto para un ferrocarril, y Norfolk Southern es "realmente malo para hacer pronósticos", dijo Shaw. "No voy a decir exactamente cuándo la economía va a sufrir una recesión o cuándo va a recuperarse y ciertamente no sin suficiente tiempo de anticipación para tener los activos en su lugar para estar listos para manejar esa recuperación". él dijo. "Hay activos estratégicos que sabemos que vamos a necesitar con el tiempo. Solo reconozca que nunca vamos a tener el momento perfecto e invirtamos en ellos".

Esto es más que solo hablar: los contenedores de envío vacíos se apilaron contra la cerca exterior del patio intermodal Austell de Norfolk Southern, y Shaw admitió que hay más de los que le gustaría, ya que los volúmenes llegan más débiles de lo esperado. Los consumidores han devuelto una mayor parte de sus gastos a los servicios y la inflación está consumiendo su poder adquisitivo, dejando a los minoristas con un exceso de inventario y reduciendo la demanda de servicios ferroviarios. Aun así, Norfolk Southern está contratando. La plantilla de la empresa aumentó a 19.300 a fines de 2022, y promedió 1.400 trabajadores ferroviarios más en el primer trimestre que en el período del año anterior. También está invirtiendo en nueva tecnología e infraestructura, incluida la instalación de seis grúas híbridas diesel-eléctricas en el patio de Austell que se utilizarán para apilar contenedores de envío verticalmente para liberar espacio y aumentar la capacidad durante los períodos de gran demanda.(1)

Antes de ascender al puesto de director ejecutivo, Shaw se desempeñó como director de marketing de Norfolk Southern y como director de operaciones intermodales de la empresa (esta categoría de carga involucra bienes que pueden transferirse de barcos a rieles o camiones, lo que significa que las dos industrias compiten agresivamente por este negocio). Esos trabajos le dieron una vista de primera fila del peaje que los recortes de costos y la falta de inversión tienen tanto en la red ferroviaria como en su servicio al cliente. Con la economía de carga en recesión en 2019, Norfolk Southern recortó el gasto en chasis (remolques utilizados para mover contenedores de envío) de su presupuesto de capital, una decisión en la que participó Shaw. Cuando la demanda de comercio electrónico se disparó durante la pandemia, eso fue un problema. "No teníamos suficiente chasis", dijo Shaw. "Y entonces tenemos que salir y comprar chasis, y estamos al final de la línea para la producción. El costo se había duplicado y no estábamos brindando a nuestros clientes el servicio que necesitaban".

Ese es solo un ejemplo de cómo la búsqueda de eficiencia por parte de los ferrocarriles puede terminar costándoles dinero. Shaw presentó algunas matemáticas convincentes en el día del inversor de diciembre y dijo que los números estaban resonando entre los inversores, particularmente aquellos con un sesgo a más largo plazo. Norfolk Southern podría obtener $ 35 millones en ahorros anuales del tipo de licencias que normalmente se otorgan en las recesiones normales. Pero las interrupciones del servicio por una red más lenta de lo necesario pueden costarle al ferrocarril $40 millones por trimestre. Cuesta alrededor de $ 50,000 reclutar, contratar y capacitar a un nuevo conductor; multiplicado por 200, son $10 millones. Esto sin mencionar las oportunidades de ingresos perdidas porque la empresa no puede satisfacer la demanda de los clientes y una pérdida de confianza a largo plazo que influye en la disposición de los transportistas a elegir el transporte ferroviario en lugar de los camiones.

Los ferrocarriles tienen una ventaja inherente sobre los camiones porque los trenes pueden transportar más carga de una sola vez, tienen menos emisiones de carbono y, por lo general, cuesta menos enviar productos de esta manera. Pero todo eso es un poco discutible si los trenes no llegan a tiempo o no llegan. "Un cliente generalmente nunca será despedido por gastar más dinero en camiones que en trenes", dijo Shaw. "Un cliente será despedido si su planta cierra".

Su estrategia de invertir en recursos y enfatizar la resiliencia es una apuesta por la oportunidad de crecimiento a largo plazo para los ferrocarriles en general y para Norfolk Southern en particular a partir de la aceleración del comercio electrónico, un impulso para traer más manufactura de regreso a América del Norte y un reordenamiento de las cadenas de suministro. "Creo que la mayoría de la gente no se dio cuenta de que la relación operativa es una relación", dijo Shaw. “También hay ingresos involucrados. Realmente pensaron: 'Bueno, lo único que puedo controlar es el costo'. Y no creo que eso sea cierto". Solía ​​ser que más del 50% de la carga intermodal que transportaba Norfolk Southern tocaba los puertos de la costa oeste en un punto; ahora está más cerca del 20 %, ya que los clientes dirigen más envíos a los puestos de avanzada de la costa este que se alinean bien con la red del ferrocarril. El cambio refleja preocupaciones sobre las tensiones laborales en los puertos de la costa oeste, pero también la reubicación del trabajo de fabricación de China a países del sudeste asiático que pueden enviar mercancías de manera razonablemente oportuna y rentable a través del Canal de Suez y al otro lado del Atlántico. Norfolk Southern debe capturar ese negocio siempre que no desperdicie la oportunidad en cuestiones de confiabilidad. Pero el replanteamiento de Shaw del espíritu operativo de Norfolk Southern también refleja la comprensión de que incluso las empresas industriales que obtienen sus ingresos exclusivamente de otros negocios deben adoptar una mentalidad más orientada al consumidor. "Es un ferrocarril diferente de lo que era hace 20 años cuando solo estábamos manejando un montón de cosas pesadas a granel" como carbón y acero, dijo. Gran parte de la carga que transporta Norfolk Southern en la actualidad "puede transportarse por camión muy, muy fácilmente. Por lo tanto, debe averiguar dónde puede agregar valor". Eso significa invertir en mejoras digitales para que los clientes puedan rastrear un contenedor lleno de BMW tan fácilmente como pueden hacerlo con una entrega de Amazon.com Inc. a sus hogares. También significa reorganizar la estrategia de comunicación de la empresa.

Cuando el tren descarriló en el este de Palestina, la respuesta inicial de Norfolk Southern fue hiperlocal y respetuosa con los reguladores y los socorristas. Esta fue la estrategia correcta hace 20 años, cuando las personas que se preocupaban por un accidente de tren no fatal eran principalmente aquellas que vivían en la comunidad afectada. No funcionó en la era de los ciclos de noticias 24/7, las redes sociales, las campañas de desinformación y la politización de todo, y Norfolk Southern perdió el control sobre la narrativa.

"Tenemos que reconocer que no solo nos comunicamos con nuestros clientes", dijo Shaw. "Así es como se mueve el mundo". Ha trabajado en la empresa durante 29 años y, hasta hace unos años, "no invertíamos en comunicaciones corporativas. Era como un trabajo que se puso en alguna parte". La empresa contrató a un vicepresidente de comunicaciones corporativas que comenzó en enero de 2021 y a un director de comunicaciones estratégicas ese mismo año. Está expandiendo ese equipo, incluida la adición de personal con experiencia en redes sociales. Norfolk Southern ahora tiene un sitio web llamado nsmakingitright.com que se actualiza periódicamente con su progreso en el este de Palestina. Hasta el momento, la compañía ha comprometido más de $36 millones para la comunidad, incluidos reembolsos a los residentes, una donación a las escuelas locales y apoyo al departamento de bomberos. Ha eliminado casi 20 millones de galones de agua impactada y casi 55,000 toneladas de tierra de desecho, incluida la tierra debajo de las vías del este de Palestina que el ferrocarril acordó romper después de las quejas de la comunidad. Los funcionarios del gobierno han dicho que las pruebas muestran que el aire y el agua son seguros.

Esta consumerización de la estrategia de comunicaciones de Norfolk Southern es un trabajo en progreso. Al ser interrogado ante el Senado, Shaw dijo a menudo que Norfolk Southern estaba comprometido a hacer "lo correcto" tras el descarrilamiento y que "haría más que menos" sin especificar realmente lo que eso significaba y sin comprometerse por completo a respaldar parte de la legislación que se ha introducido para reforzar la seguridad ferroviaria. "Suenas como un político", bromeó el senador Sanders. Perdida en esta clase magistral sobre cómo evitar responder a la pregunta estaba la posibilidad de que Shaw realmente estuviera tratando de hacer "lo correcto": para Palestina Oriental, para los clientes, para los empleados y, en última instancia, también para los accionistas.

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(1) Se instalaron grúas similares en la terminal de la calle 47 de Norfolk Southern en Chicago. El ferrocarril está probando la tecnología en el patio de Austell y educando a los socios de acarreo sobre cómo funciona para prepararse para un lanzamiento. "Esta es nuestra segunda instalación intermodal más grande, así que no voy a arruinar esto", dijo Brad Carper, director de operaciones de terminales en la región Sur.

Esta columna no refleja necesariamente la opinión del consejo editorial o de Bloomberg LP y sus propietarios.

Brooke Sutherland es columnista de Bloomberg Opinion y cubre acuerdos y empresas industriales. Ex reportera de fusiones y adquisiciones de Bloomberg News, escribe el boletín Industrial Strength.

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